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編者按：自2009年以來，漢能集團(tuán)選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進(jìn)行全球技術(shù)并購與整合，帶動(dòng)了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先，為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。

長(zhǎng)期以來，漢能控股集團(tuán)始終從事清潔能源的建設(shè)和運(yùn)營，已建、在建水電項(xiàng)目權(quán)益總裝機(jī)容量超過600萬千瓦。其中2011年建成的金安橋水電站裝機(jī)容量240萬千瓦，是我國唯一由民營企業(yè)修建的百萬級(jí)以上的水電站。

自2009年以來，漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進(jìn)行全球技術(shù)并購與整合，經(jīng)歷短短數(shù)年間的集成創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展，成為一家在規(guī)模和技術(shù)上皆全球領(lǐng)先的“高科技+能源”企業(yè)，帶動(dòng)了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先，為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。

通過全球技術(shù)并購成為行業(yè)的領(lǐng)跑者

2009年，在金安橋水電站還沒完工時(shí)，漢能控股集團(tuán)就一直在考慮企業(yè)的發(fā)展方向，如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的轉(zhuǎn)型升級(jí)。經(jīng)過數(shù)年時(shí)間的研究和思考，漢能集團(tuán)認(rèn)為以太陽能為代表的新能源是人類能源史上的重大變革，太陽能發(fā)電大規(guī)模替代化石能源的時(shí)代已經(jīng)到來。

然而當(dāng)時(shí)，盡管薄膜太陽能技術(shù)已有數(shù)十年的歷史，由于光電轉(zhuǎn)換效率低、成本高等問題，并未引起業(yè)界的足夠關(guān)注，市場(chǎng)占有率很低。與此同時(shí)，另一個(gè)發(fā)展方向晶硅太陽能發(fā)電技術(shù)已經(jīng)比較成熟，進(jìn)入門檻低，投資回報(bào)快，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)外看好晶硅的人居多。漢能集團(tuán)決策層經(jīng)過反復(fù)研究認(rèn)為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，薄膜化、柔性化是未來太陽能光伏技術(shù)的發(fā)展方向，薄膜光伏正處于產(chǎn)業(yè)認(rèn)知曲線的起始端，其蘊(yùn)含著極大的技術(shù)潛力，轉(zhuǎn)換率低、成本高是可以通過技術(shù)進(jìn)步得以解決;從技術(shù)壁壘來看，薄膜太陽能是技術(shù)和資本密集型行業(yè)，可避免陷入晶硅太陽能行業(yè)的同質(zhì)化和低水平競(jìng)爭(zhēng);從核心競(jìng)爭(zhēng)力來看，太陽能的利用不再是對(duì)資源的爭(zhēng)奪，而是核心技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)。因此，如果漢能掌握了薄膜太陽能的前沿技術(shù)，也就掌握了未來能源的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略方向一旦確定，漢能控股集團(tuán)選擇了一條全球技術(shù)并購與整合之路，快速進(jìn)入薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)。漢能集團(tuán)以全球的眼光，經(jīng)過對(duì)上百家薄膜太陽能技術(shù)公司跟蹤、篩選，選定技術(shù)路線，在全球范圍發(fā)現(xiàn)技術(shù)先進(jìn)的公司。2012-2014年短短3年時(shí)間，漢能集團(tuán)把4家當(dāng)時(shí)擁有全球最先進(jìn)的銅銦鎵硒、砷化鎵技術(shù)的公司收入囊中。

由此，漢能控股集團(tuán)擁有硅鍺、銅銦鎵硒、砷化鎵等多條產(chǎn)品技術(shù)路線和專利，形成柔性化薄膜太陽能產(chǎn)品技術(shù)路線體系，同時(shí)還具備了核心裝備的自主設(shè)計(jì)和制造能力。漢能集團(tuán)彎道超車一躍成為全球技術(shù)領(lǐng)先的薄膜太陽能公司。

漢能集團(tuán)并購成功的重要因素

通過研究，我們認(rèn)為漢能集團(tuán)并購成功的重要因素有三個(gè)：一是機(jī)會(huì)青睞于有準(zhǔn)備的公司。2012年伊始，全球光伏市場(chǎng)出現(xiàn)不景氣，特別是薄膜太陽能企業(yè)的生存狀況受到了較大的影響。這些公司經(jīng)營多年，其研發(fā)投入到了一定階段，有的已經(jīng)具備了做生產(chǎn)線的能力，需要大量的資金。然而這時(shí)候人們對(duì)薄膜太陽能技術(shù)不看好，不僅沒有新的投資進(jìn)入，原來已投入的基金公司也急于撤出，一些薄膜太陽能技術(shù)公司面臨著破產(chǎn)的威脅，急需找到新的股東。漢能控股集團(tuán)在這時(shí)候有了并購的機(jī)會(huì)。例如，2012年底，Miasole公司深陷資金緊缺的問題時(shí)，漢能集團(tuán)基于前期對(duì)這家公司有全面的研究和了解，抓住了這個(gè)契機(jī)，一舉并購了這家公司。而在此之前因時(shí)機(jī)未到，李河君曾帶著技術(shù)團(tuán)隊(duì)去美國Miasole公司，希望談判合作，但是他們受到冷落，在公司的大廳等待了30分鐘，連公司的CEO都沒有見到。

然而在漢能集團(tuán)全球并購之后，隨著技術(shù)進(jìn)步，薄膜太陽能有了長(zhǎng)足的進(jìn)展，轉(zhuǎn)化率提升很快，成本大幅下降。到了2014年底，全球又重新開始重視薄膜太陽能。美國國會(huì)研究服務(wù)局的行業(yè)組織、商業(yè)領(lǐng)域?qū)＜摇⒚绹穆槭±砉ご髮W(xué)(MIT)等多次提議美國政府應(yīng)加大投入，支持代表太陽能未來技術(shù)的薄膜太陽能光伏發(fā)展。因此可以說，漢能集團(tuán)成功地抓住了全球并購的最佳窗口期。

二是用專業(yè)精神贏得信任。為了順利地實(shí)施海外收購，漢能控股集團(tuán)組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)和一支商務(wù)團(tuán)隊(duì)。技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)上百家公司的資料進(jìn)行篩選、對(duì)比、評(píng)估分析，深入標(biāo)的公司實(shí)地考察判斷其技術(shù)的先進(jìn)性，進(jìn)行全面技術(shù)論證把控并購風(fēng)險(xiǎn)等等。這種專業(yè)化精神展示了漢能集團(tuán)致力于薄膜太陽能的決心，贏得了標(biāo)的公司的信任。在并購美國AltaDevices公司后，對(duì)方給漢能技術(shù)團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)是“三最”：考察時(shí)提的問題最專業(yè);技術(shù)方面的盡職調(diào)查做得最仔細(xì);提供的材料和寫出的評(píng)估報(bào)告最詳實(shí)。

三是用誠意打動(dòng)人心。商務(wù)團(tuán)隊(duì)整合了國際知名的投行、咨詢公司、律師、會(huì)計(jì)師等資源，負(fù)責(zé)并購交易的商務(wù)談判。漢能集團(tuán)的每一個(gè)并購交易，都對(duì)股東、債權(quán)人(銀行、金融機(jī)構(gòu))、管理層三方的利益訴求進(jìn)行詳細(xì)的分析，比如，股東希望盡量減少損失，并能把公司轉(zhuǎn)讓給靠得住的新股東;債權(quán)人則是關(guān)心自己借出的資金是否能收回來，不希望承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn);管理層則希望新股東能把公司發(fā)展得更好。漢能集團(tuán)進(jìn)行并購談判的時(shí)候，充分考慮了三方利益不一致性，對(duì)各方制定不同策略和承諾，最大限度地滿足不同利益相關(guān)方的利益訴求，用最大的誠意打動(dòng)各方，贏得了順利并購。與此同時(shí)，漢能集團(tuán)設(shè)計(jì)了對(duì)核心人才的留任激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，為年輕的技術(shù)人員搭建成長(zhǎng)平臺(tái)，留住了絕大部分的員工。