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編者按：從2006年至2015年，光伏在中國完成了從實(shí)驗(yàn)室到生產(chǎn)線的變身，并以2000億元的行業(yè)總產(chǎn)值、4.7%的平均利潤率，累計(jì)裝機(jī)容量4318萬千瓦的規(guī)模，成為全球最大市場。

從2006年至2015年，光伏在中國完成了從實(shí)驗(yàn)室到生產(chǎn)線的變身，并以2000億元的行業(yè)總產(chǎn)值、4.7%的平均利潤率，累計(jì)裝機(jī)容量4318萬千瓦的規(guī)模，成為全球最大市場。
1963年8月27日，聽完馬丁•路德•金最著名的演說《I have a dream》后，時(shí)年22歲的鮑勃•迪倫，用口琴和木吉它唱了《答案在風(fēng)中》(Blowing in the wind)，訴說一個(gè)年輕人對(duì)美好前景的無力感。其實(shí)，對(duì)未來充滿無限憧憬，但無法在當(dāng)下給出確定答案的，不僅是40多年前的美國社會(huì)，還有今天的中國光伏產(chǎn)業(yè)。

從2006年至2015年，光伏在中國完成了從實(shí)驗(yàn)室到生產(chǎn)線的變身，并以2000億元的行業(yè)總產(chǎn)值、4.7%的平均利潤率，累計(jì)裝機(jī)容量4318萬千瓦的規(guī)模，成為全球最大市場。

業(yè)績背后，從業(yè)者們對(duì)于路線、策略、模式和技術(shù)的選擇卻從未停止——無論借力還是自力，分布還是集中、多晶還是薄膜、垂直還是專業(yè)，爭論始終沒有答案。

不確定的主流技術(shù)，也促成了中國光伏在過去10年的快速進(jìn)步——圍繞著降低光伏轉(zhuǎn)換率和光伏成本兩個(gè)核心內(nèi)容，技術(shù)創(chuàng)新層出不窮，大家都希望快一點(diǎn)看到主流，就像燃油汽車后來一統(tǒng)行業(yè)那樣。

或許用不了很久，這一天就會(huì)出現(xiàn)，但相信那時(shí)候，人們反而會(huì)格外懷念剛過去的這十年，因?yàn)橹灰鸢冈陲L(fēng)中，爭論在繼續(xù)，創(chuàng)新動(dòng)力就會(huì)無窮無盡，行業(yè)模式就能推陳出新，從業(yè)者也越發(fā)沉著理性。

既然如此，爭論又何妨?

路線之爭：本土化vs國際化

作為“舶來品”，光伏在中國出現(xiàn)的第一個(gè)問題，并非技術(shù)，而是路線。

2005年，決定二次擴(kuò)產(chǎn)的尚德集團(tuán)召開董事會(huì)，討論紐交所上市的方案，隨后，董事會(huì)成員的連番提問，讓本來信心十足的施正榮猶豫了。畢竟，這是中國光伏企業(yè)第一次提出海外上市。

當(dāng)時(shí)，伊拉克戰(zhàn)爭仍在繼續(xù)，全球石油市場進(jìn)入“高價(jià)時(shí)代”。幾乎同一時(shí)期，德國、美國、日本相繼推出了可再生能源相關(guān)的法律和目標(biāo)。而光伏，則成為解決石油嚴(yán)重依賴的希望之一。

可以說，中國之所以趕上全球光伏產(chǎn)業(yè)化的頭班車，很大程度上，是一些在海外看到了光伏魅力且技術(shù)出身的年輕人將其帶回國的結(jié)果——因?yàn)樵?000年左右，國內(nèi)還很少見到市場化的光伏項(xiàng)目，甚至連組件、電池板等概念也不為人所知。一直跟蹤光伏行業(yè)的社科院研究員萬軍回憶當(dāng)時(shí)的環(huán)境，就是“大家都知道，這個(gè)東西好，但不知道能做什么。”

這種情況下，去海外尋找支持不可避免。從2005年到2009年，一直有人批評(píng)中國光伏是“兩頭在外”——原材料與市場都備受國際市場的制約。其實(shí)，不僅這兩個(gè)環(huán)節(jié)，融資和團(tuán)隊(duì)也帶著較深的海外色彩。

金融危機(jī)爆發(fā)前，已有10家中國光伏企業(yè)在海外成功上市，光伏企業(yè)的總市值一度達(dá)到250億美元。其中，常州天合、江蘇林洋等企業(yè)的第一筆投資，也來自外國投行。

在英利、尚德等公司的團(tuán)隊(duì)中，有來自美國、澳大利亞、香港等地的職業(yè)經(jīng)理人身影。最為人稱道的例子是，曾在普華永道供職10年的李宗煒，以CFO的身份，推動(dòng)英利成功進(jìn)入“世界杯”贊助商團(tuán)隊(duì)名單。

對(duì)海外資源的運(yùn)用，曾經(jīng)讓光伏行業(yè)迎來一段難忘的好時(shí)光。但2008年后，全球經(jīng)濟(jì)狀況整體不景氣，歐美連續(xù)對(duì)中國光伏企業(yè)“雙反”，原本價(jià)廉物美的產(chǎn)品不再被人問及。更可怕的是，過剩周期的大趨勢(shì)不可逆，外國投資人和經(jīng)理人失去信心，當(dāng)時(shí)兩個(gè)最典型的例子，一是中概股市值的急劇下滑，二是不少國際經(jīng)理人的悄然離去。

與之相對(duì)的是，更多的本土光伏從業(yè)者快速崛起。其中的典型代表，在2009年1月臨危受命的晶澳太陽能董事長靳保芳就曾回憶：“美國、歐洲產(chǎn)品的‘雙反’給我們帶來的壓力很大。”

行業(yè)和人，有時(shí)道理相通。海歸最大的壓力往往是水土不服，而作為標(biāo)準(zhǔn)的“舶來品”，光伏從業(yè)者開始希望走“國際化”路線。但國際化成功與否的衡量標(biāo)志，取決于它能否本土化。如果在技術(shù)的層面不能夠消化吸收，出現(xiàn)創(chuàng)新，海外資源終究難以化作內(nèi)生動(dòng)力，外部壓力也終究無法回避。

于是，當(dāng)最初的狂熱歸于理性之后，中國光伏從業(yè)者開始拓展國內(nèi)市場，企業(yè)不再單純模仿別人，甚至買下技術(shù)只做加工，而是通過國際化的過程來學(xué)習(xí)、積累，磕磕絆絆地開拓融資、研發(fā)和應(yīng)用市場。2014年，一些研發(fā)核心技術(shù)的企業(yè)，又開始了海外的新動(dòng)作。而這次的國際化，已經(jīng)不同于2009年應(yīng)對(duì)“雙反”的緊急回避、也不同于2012年對(duì)盈利點(diǎn)的亦步亦趨。企業(yè)的目標(biāo)訴求，已經(jīng)不僅是獲得最快的回報(bào)，而開始在模仿中找到自己。

戰(zhàn)略之爭：一體化vs專業(yè)化

6月21日，特斯拉傳出收購SolarCity的消息，公告透露出的收購意圖，并非如很多人猜測那樣，是“老大哥”要拉“小兄弟”一把，而是充滿“馬斯克”式的理想——建立一站式商店，顧客可以無縫獲取太陽能解決方案。對(duì)于未來的SolarCity，馬斯克特別強(qiáng)調(diào)，這將是“全球唯一”的“垂直一體化能源公司”。

但在中國，“垂直一體化”的概念在光伏行業(yè)早已不陌生。產(chǎn)業(yè)鏈初建時(shí)，選擇“一體化”還是“專業(yè)化”就成為一個(gè)問題。

最初，專業(yè)化更占上風(fēng)——洛陽中硅和新光硅業(yè)主攻硅原料，浙江昱輝、賽維LDK生產(chǎn)硅棒和硅片，無錫尚德和中電光伏則在電池片重點(diǎn)發(fā)力。因?yàn)椴季植煌?、?guī)劃各異，模式很明晰。更為關(guān)鍵的是，這種分工明確的狀態(tài)，給人留下了光伏行業(yè)處女地多、機(jī)會(huì)均等的良好印象，繼而引發(fā)了更多人的跟進(jìn)。

很快，行業(yè)就開始傾向于“垂直一體化”，而一體化的方向也很單一——向上游使勁延伸。

確切地說，這種變化開始于2006年，并在2008年進(jìn)入高潮。

當(dāng)時(shí)，位列福布斯中國財(cái)富榜第六位的彭小峰拿出半數(shù)身家，趕赴蘇州，迅速把百世德太陽能歸入賽維LDK的門下;昱輝陽光董事長李仙壽則表現(xiàn)出了浙商敢闖敢做的一面，拿出26億元，在四川做起了一個(gè)產(chǎn)能3000噸的多晶硅項(xiàng)目。

而在驅(qū)動(dòng)擴(kuò)張的因素中，最直接的無疑是價(jià)格。2003年，多晶硅平均售價(jià)約為25美元/公斤，但此后5年，價(jià)格一路看漲，2008年，已經(jīng)達(dá)到400多美元/公斤。

另一個(gè)原因來自投資者。在光伏企業(yè)赴美上市潮一年后，人們發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于專業(yè)化企業(yè)，垂直一體化的公司在某種程度上更為海外投資者青睞。

新能源行業(yè)分析師周濤指出，一體化解決了多晶硅供應(yīng)緊張導(dǎo)致的進(jìn)貨價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)和無法開工的問題，同時(shí)，當(dāng)一體化規(guī)模達(dá)到一定程度后，整體成本也可以大幅降低。

但周濤并沒有指出另一個(gè)關(guān)鍵：垂直一體化的前提條件，是產(chǎn)業(yè)集中度較高的行業(yè)。如果達(dá)不到這個(gè)要求，就無法做到實(shí)現(xiàn)更高的生產(chǎn)效率，會(huì)讓一體化的企業(yè)相形見絀，一旦遇到價(jià)格走低和行業(yè)不景氣，企業(yè)利潤反而會(huì)被連累。

2011年，“一體化”推崇者英利集團(tuán)董事長苗連生就曾中招。當(dāng)時(shí)，他忍痛對(duì)“六九硅業(yè)”減持近23億，還被外界視作斷臂求生的典范，隨后，部分企業(yè)也開始減少對(duì)上游項(xiàng)目的關(guān)注和投入。

實(shí)際上，近10年來，IT和消費(fèi)電子領(lǐng)域都出現(xiàn)過這樣“分久必合、合久必分”式的洗牌。比如微軟，在把windows從電腦中分離出來后，一躍成為軟件行業(yè)大拿，而后來，軟件利潤逐漸走低，微軟決定重新建立“軟硬一體化”模式——通過家用游戲主機(jī)Xbox360，回歸設(shè)備制造。

之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，是因?yàn)樾袠I(yè)狀態(tài)從狂熱走向理性，紅利變成微利。復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌曾說，在微利時(shí)代，企業(yè)能夠生存下來，更好的發(fā)展，更具有競爭力，是因?yàn)樽龅迷鷮?shí)，一定要有實(shí)實(shí)在在賺錢的東西。

對(duì)于光伏企業(yè)，與其糾結(jié)于一體化或?qū)I(yè)化，不如把工夫用在更扎實(shí)的精細(xì)化上——轉(zhuǎn)變舊有的粗放型經(jīng)營方式，在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)現(xiàn)并挖掘零碎的利潤空間，積少成多、由淺做深。