國資委在中央企工作會上明確提出2022年要深化跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)專業(yè)化整合，而且今年也是《國企三年改革行動方案》的收官之年。作為國有企業(yè)重要一分子的能源電力企業(yè)是我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支柱和中堅力量，在建設(shè)社會主義現(xiàn)代化強國中肩負著重大歷史使命，在實現(xiàn)我國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展中承擔(dān)著重要歷史任務(wù)。
國有資產(chǎn)的優(yōu)化布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整是當(dāng)前國資國企改革的“重頭戲”，而能源電力企業(yè)也必然是參演這場大戲不可或缺的“主角”。積極穩(wěn)妥地推進戰(zhàn)略性與專業(yè)化整合，做強做優(yōu)做大國有資本和國有企業(yè)，全面提升企業(yè)總體經(jīng)營效益和整體體盈利能力，加快建設(shè)具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
重組與整合漸成改革主流
自國資委成立以來，央企重組整合從未間斷過，從剛開始的“大魚吃小魚”，到后來的“強強聯(lián)合”、央地“聯(lián)姻”，這種情況在能源電力企業(yè)中表現(xiàn)得更加明顯和突出。與此前強行“拉郎配”、“指腹為婚”等行政色彩較濃厚的合并模式相比，黨的十九大以來，戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合漸成能源電力央企和地方國企改革重組的主潮流，邁入了一個全新的加速賽道。除集團層面的戰(zhàn)略性重組整，一些能源電力央企和省屬企業(yè)也開始在內(nèi)部成員間大力探索專業(yè)化整合。
在央企層面，繼2014年7月15日中國鐵塔公司組建成立后，國家油氣管網(wǎng)公司也在2019年12月9月正式掛牌成立。
進入2021年，“同居”多年的兩化集團（即中化集團和中國化工）在5月完成新集團—中化控股的組建，合并重組后的中化控股資產(chǎn)總額和銷售收入雙雙超過萬億人民幣，宣告我國又一萬億級“化工航母”誕生。
中國電氣裝備集團9月23日在上海注冊成立，作為一家合并后達到千億級電力裝備制造的專業(yè)化央企，其成立旨在更廣領(lǐng)域、更高層次統(tǒng)籌優(yōu)化輸配電裝備制造業(yè)布局，進一步提升我國輸配電裝備領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)代化水平和高端競爭能力，對深化我國電力體制改革、促進輸配電行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、打造電力裝備制造強國具有重大推動作用。
在省級層面，作為我國最大的煤炭生產(chǎn)基地，2020年山西省對其省屬七大煤企（包括晉煤集團、晉能集團、同煤集團、潞安集團、焦煤集團、山煤集團和陽煤集團）進行了戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合。
4月，焦煤集團對山煤集團進行了合并重組，打響了山西省屬煤企重組整合的“第一槍”；7月，潞安集團、陽煤集團、晉煤集團三家的煤化工業(yè)務(wù)宣布整合為潞安化工集團；9月，山西省聯(lián)合重組省屬五大煤企——同煤集團、晉煤集團、晉能集團、潞安集團、陽煤集團相關(guān)資產(chǎn)，以及轉(zhuǎn)制改企的中國（太原）煤炭交易中心，新設(shè)成立晉能控股集團，實現(xiàn)了電煤一體化經(jīng)營；10月，陽煤集團整體更名設(shè)立華陽新材料集團，國新能源集團、晉煤集團旗下的山西燃氣集團有限公司以及山西國際能源集團氣化投資管理有限公司實施重組，組建華新燃氣集團有限公司。
至此，山西原有七大煤企與國新能源集團共八家企業(yè)，按照專業(yè)化整合重組為焦煤集團、晉能控股集團、華陽新材料、潞安化工、華新燃氣五家大型企業(yè)，形成焦煤、動力煤兩大產(chǎn)業(yè)集群，以及新材料、燃氣、煤化工三大新興產(chǎn)業(yè)集群。
邁入2022年，國資委明確進一步深化和加強中央企業(yè)跨行業(yè)跨領(lǐng)域跨企業(yè)的戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，重點圍繞海工裝備、新能源汽車、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、物流大數(shù)據(jù)、航空貨運等協(xié)同發(fā)展平臺建設(shè)。除了央企外，國資委還要求推動地方國有企業(yè)按照業(yè)務(wù)板塊實施整合，消除區(qū)域內(nèi)無序競爭，培育與地方發(fā)展定位相契合的支柱產(chǎn)業(yè)。
作為從根本上減少重復(fù)投資和同質(zhì)化競爭的有效手段，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合有利于推動國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)集中，向具有核心競爭力的優(yōu)勢企業(yè)集中，能夠從根本上解決產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾突出、關(guān)鍵技術(shù)“卡脖子”、核心競爭能力不足等問題，對于有效避免相互惡性競爭、降低內(nèi)耗影響，提高產(chǎn)業(yè)集中度、行業(yè)集聚度，推動產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈深度融合與發(fā)展和提升全球市場競爭力具有十分重要的戰(zhàn)略意義。
全面提升企業(yè)核心能力
能源電力企業(yè)作為“國之重器”，位居于國民經(jīng)濟發(fā)展的先導(dǎo)核心行業(yè)。自國資委2003年成立以來，能源電力企業(yè)的重組整合就是全社會普遍關(guān)注的“熱點”和“焦點”。雖然一直從未間斷過，也走過一段絢麗多彩和蜿蜒曲折的成長歷程，但能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合仍然在路上，只有“進行時”，并沒有“完成時”。
尤其是在當(dāng)前“碳達峰、碳中和”戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，作為我國碳排放最大的行業(yè)（根據(jù)《BP世界能源統(tǒng)計》數(shù)據(jù)顯示，2019年我國化石能源燃燒產(chǎn)生的CO2排放量約為98億噸，其中電力行業(yè)二氧化碳的排放量約占全國總排放量的40%，而燃煤電廠是電力行業(yè)中最主要的碳排放源），能源電力企業(yè)的戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合不僅關(guān)乎著國民經(jīng)濟振興和社會穩(wěn)定發(fā)展的大局，而且關(guān)乎著國家政治體系的根基與大國競爭地位的穩(wěn)固。
既要防止盲目做大和盲目跟風(fēng)、避免形成新的“壟斷地位”，又要切實履行主體責(zé)任、真正維護市場公平競爭；既要考慮到“國家能源安全”的需要，也要考慮到企業(yè)自身發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求，更要著眼于未來“雙碳目標(biāo)”和高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
縱觀國內(nèi)外企業(yè)合并重組的具體實踐，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合無外乎涵蓋以下三大模式：
一是縱向整合的方式。即立足主業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游和關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)間延伸，實現(xiàn)生產(chǎn)的社會化和經(jīng)營的協(xié)調(diào)發(fā)展。譬如，國電集團與神華集團合并重組為國家能源投資集團、山東能源集團與兗礦集團合并重組為新的山東能源集團，通過合并有利于消除煤電“頂牛”現(xiàn)象，從源頭上解決“計劃電”與“市場煤”存在的天然矛盾。
二是橫向整合的方式。即發(fā)揮經(jīng)營管理上的協(xié)同效應(yīng)，將業(yè)務(wù)相近的企業(yè)以合并同類項的方式整合在一起，以提高行業(yè)的集中度，實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展、集約化經(jīng)營。例如前面提出的“兩化”的合并重組就是很明顯的例子。
三是專業(yè)性整合的方式。即以專業(yè)業(yè)務(wù)為紐帶而進行的企業(yè)重組方式，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)的再組合和資源配置的再優(yōu)化。例如，國家油氣管網(wǎng)公司的組建和中國電氣裝備集團的成立。這種整合的最大好處是將極大地提高產(chǎn)業(yè)的集中度和經(jīng)營的總規(guī)模，有利于實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的一體化、生產(chǎn)的專業(yè)化和管理的精細化。
從全球范圍來看，企業(yè)重組合并的根本目標(biāo)在于通過“合并”整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢、形成合力，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，提升整體經(jīng)營實力、技術(shù)研究水平和市場競爭能力。而在百年未有之大變局的大背景下，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合不僅是企業(yè)做強做優(yōu)做大的關(guān)鍵路徑，而且是培育企業(yè)核心競爭能力的重要舉措，其核心在于打造培育以下“五力”：
一是市場的競爭力。雖然能源電力企業(yè)大多在國內(nèi)處于行業(yè)老大和“龍頭”，在國際市場上的話語權(quán)仍不夠，軟實力還不強，成為我國企業(yè)國際化發(fā)展的短板，通過戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，有利縮小同國際巨頭的實力差距，提升國際市場上話語權(quán)和議價權(quán)。
二是專業(yè)的極致力。隨著世界分工越來越細，對專業(yè)分工的要求不斷提高，把專業(yè)做到極致是當(dāng)代企業(yè)生存的重要“法寶”，戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的核心在于實現(xiàn)能力覆蓋、技術(shù)提升和市場共享，從而成為在本領(lǐng)域的“世界單打冠軍”。
三是生態(tài)的協(xié)同力。數(shù)字經(jīng)濟時代呼喚協(xié)同共治，專業(yè)能力的形成最終要靠“生態(tài)化協(xié)同”來實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營管理模式正在從單向經(jīng)營管理轉(zhuǎn)向雙向互動，從線下轉(zhuǎn)向線上和線下融合，從單純的生產(chǎn)經(jīng)營向更加注重全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同轉(zhuǎn)變。
四是資源的配置力?，F(xiàn)代企業(yè)的一切管理問題，都可以歸結(jié)為資源的合理配置問題，它是指企業(yè)使用各種資源進行生產(chǎn)以求得最佳經(jīng)濟效益的能力，企業(yè)的資源配置能力越強，就越有可能實現(xiàn)低成本、高利潤的目標(biāo)，從而在競爭中立于不敗之地。
五是品牌的號召力。品牌是企業(yè)的身份象征和市場競爭力的標(biāo)志，也是企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)、信譽和文化的重要載體，在信息網(wǎng)絡(luò)化經(jīng)濟時代，品牌的重要顯得更加突出，已成為左右顧客選擇商品的重要因素，世界一流企業(yè)需要有全球影響力和號召力的品牌。
重組與整合“過五關(guān)”
行百里者半九十。能源電力企業(yè)大多是國有企業(yè)，其戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合常在于上級的一紙批文就可以“一合了事”，但能否取得預(yù)期理想效果，則通常是“功夫在‘合’外”。
其實，企業(yè)的重組整合作為一種代價高昂的組織重構(gòu)，既關(guān)系到利益調(diào)整、權(quán)利分配、人事變化等較敏感話題，也涉及到產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、經(jīng)營邏輯、企業(yè)管理等一系列問題，其結(jié)果會受到外部市場壓力、各企業(yè)背景及其文化、領(lǐng)導(dǎo)者的個人特征等多重因素的影響，往往是“所做非所愿”，甚至帶來規(guī)模不經(jīng)濟、大而不強、全而不精、多而不優(yōu)等較嚴(yán)重的“后遺癥”。
因此，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合一定要認(rèn)真把握好以下“五關(guān)”：
一是治理關(guān)。公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，具體是指“董高監(jiān)”的職責(zé)劃分及有效履行。能源電力企業(yè)大多是從計劃經(jīng)濟時代走過來的“老企業(yè)”，體制比較僵化、機制相對呆板，如果戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合后，其交易成本、組織成本、協(xié)調(diào)成本和摩擦成本仍要高于帶來的整合效應(yīng)，那么合并重組就好似“大白天掌燈—多此一舉”。
因此，要牢牢抓住戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合帶來的契機，在全面加強黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)、實現(xiàn)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)合理化的前提下，積極構(gòu)建“權(quán)責(zé)對等、專業(yè)盡職、規(guī)范高效”的委托代理機制，切實理順?biāo)姓?、?jīng)營者和勞動者之間利益關(guān)系，正確處理好黨組織與股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層之間權(quán)責(zé)關(guān)系，建立健全規(guī)范的授權(quán)管理制度（主要是指股東會和董事會之間的授權(quán)關(guān)系、董事會與經(jīng)理層之間的授權(quán)關(guān)系），大力推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，最終形成“定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效”的法人治理結(jié)構(gòu)和靈活機動、運轉(zhuǎn)有效的市場經(jīng)營機制，不斷提升企業(yè)運行效率和管理科學(xué)性，努力實現(xiàn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，切實把制度優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為提升公司治理效能、推動企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的動力源泉。
二是改革關(guān)。創(chuàng)新決勝未來，改革關(guān)乎企運。當(dāng)前，能源電力企業(yè)正處于滾石上山、爬坡過坎的改革關(guān)鍵階段，也是改革乘數(shù)效應(yīng)最大的階段。
要借助戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合之東風(fēng)，以抱著啃硬骨頭、涉險灘、闖難關(guān)的倔強勇氣，堅決破除一切制約企業(yè)發(fā)展的思想障礙和制度藩籬。要按照“主業(yè)歸核，資產(chǎn)歸集，產(chǎn)業(yè)歸位”的思路，支持核心、支柱企業(yè)圍繞主業(yè)“合并同類項”，加快“兩非”（非主業(yè)、非優(yōu)勢）剝離、“兩資”（低效資產(chǎn)、無效資產(chǎn)）清退步伐。
要穩(wěn)步推進混合所有制改革，綜合運用股權(quán)、基金、債券等運作方式，積極穩(wěn)妥推進資源資產(chǎn)化、資產(chǎn)資本化、資本證券化，使上市公司成為企業(yè)主要組織形式和管資本的重要載體。
要加大供給結(jié)構(gòu)性改革，切實化解產(chǎn)能過剩問題，做好脫僵治困工作，抓緊消化處理各類歷史欠賬和遺留問題，推動企業(yè)瘦身健體、輕裝上陣。
要加快推進國企三年改革行動方案的落地見效，不斷深化企業(yè)內(nèi)部三項制度改革，按照“可衡量、可考核、可檢驗”的要求，明確改革任務(wù)和責(zé)任，堅決打好打贏改革攻堅戰(zhàn)，力爭交出優(yōu)異答卷。
三是效益關(guān)。效益是企業(yè)的生存之道和永恒主題。能源電力企業(yè)目前面臨的最大“通病”是效能低下、效率不高、效益較差，其戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合的一個重要目標(biāo)在于提升組織效能、管理效率和經(jīng)營效益，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，否則就會失去重組整合的意義所在。
因此，能源電力企業(yè)要主動采取各種手段和措施，將重組合并的績效充分挖掘出來：要通過重組合并后經(jīng)營規(guī)模的擴張和提升，實現(xiàn)規(guī)模效益；要通過價值鏈、供應(yīng)鏈、信息鏈的重構(gòu)，降低交易成本；要通過職能部門優(yōu)化組合和人員大幅精減，降低管理成本；要通過資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化、加強內(nèi)部資金集中和債務(wù)結(jié)構(gòu)重組，降低財務(wù)成本；要通過優(yōu)化市場營銷環(huán)境和提高議價能力，降低銷售成本；要通過加強風(fēng)險防范和堵塞“跑冒滴漏”現(xiàn)象，避免不必要的損失和負擔(dān)。
一言以蔽之，能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合一定要做好“經(jīng)濟效益”這篇文章，一切圍繞效益轉(zhuǎn)、一切效益干，大力推進降本增效、提質(zhì)增效、增收節(jié)支、開源節(jié)流等工作，確保實現(xiàn)所得與所費之比大于1或者利潤增長幅度高于資產(chǎn)或成本增長幅度。
四是人員關(guān)。能源電力企業(yè)在隊伍建設(shè)方面存在的突出問題是冗員繁雜，用人僵化，關(guān)系錯蹤復(fù)雜，內(nèi)耗嚴(yán)重，能干事、想干事、會干事的人“難有用武之地”，干不了事、不想干事的人卻“站著茅坑不拉屎”。“人”的問題解決了，重組整合中涉及的很多事情就迎刃而解了。
首先要精心搭建一個好的領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是挑選一個好的“帶頭大哥”。毛澤東主席曾說，“政治路線確定之后,干部就是決定的因素”，打贏重組合并戰(zhàn)，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，需要高超的智慧和勇氣，不僅要上接“天線”，更要學(xué)會下接“地線”。
其次要形成一個好的用人環(huán)境，真正做到“能者上、平者讓、庸者下、劣者汰”，既要嚴(yán)把“尺子”，堅持用人標(biāo)準(zhǔn)；又要高舉“利劍”，匡正選人之風(fēng)；還要亮明“紅線”，激勵擔(dān)當(dāng)作為。
再者要盡可能做到度材授職、量能施職，把合適的人放到最恰當(dāng)?shù)奈恢蒙?，小材大用、大材小用，都不是科學(xué)的用人準(zhǔn)則，惟有量才錄用、適才專用，才能使人的作用發(fā)揮到極致。俗話說，“人心齊，泰山移”，只有做到了“人和”，才能最大限度調(diào)動大家的積極性創(chuàng)造性，企業(yè)發(fā)展必將無往而不勝。
五是融合關(guān)。戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合并不只是形式上、規(guī)模上的簡單相加，而更多在于參與各方的深度融合，正如國資委秘書長彭華崗所言，“企業(yè)重組只是第一步，我們還要高度重視重組以后的融合工作，不僅要做到資本合、資源合、組織合，還要做好思想合、戰(zhàn)略合、管理合，實現(xiàn)‘1+1>2’的重組效應(yīng)。”具體而言，要做到以下三大融合：
資源上的融合，圍繞核心主業(yè)，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)布局、整合人力人才和資本資源，突出戰(zhàn)略協(xié)同、降低摩擦阻力、減少不必要資源浪費，避免業(yè)務(wù)重疊、管理層級過長等弊端。
管理上的融合，統(tǒng)籌推進管理機構(gòu)和業(yè)務(wù)部門調(diào)整與優(yōu)化配置，推進產(chǎn)供銷統(tǒng)一、人財物統(tǒng)籌，建立統(tǒng)一的管理制度體系，實現(xiàn)上下“一盤棋”的管理思想。
文化上的融合。企業(yè)間的整合重組表面上是資產(chǎn)的重新打包和洗牌，更深層次的實則是以文化為核心的組織變革過程，因為不同的企業(yè)有不同的價值觀念、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格，文化沖突難以避免，只有做到“心往一處想,智往一處謀,勁往一處使”，真正將大家融于一體、“心連心”，就一定能書寫“柳暗花明又一村”的嶄新篇章。
原標(biāo)題：能源電力企業(yè)戰(zhàn)略性重組與專業(yè)化整合的新思考
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